6b201560723367.5a56f1c530b3e

Руководитель / подчинённый: обучать МОЖНО развивать

Уверена, перед каждым руководителем рано или поздно встаёт вопрос: как много, как долго, как тщательно обучать своих сотрудников. Какой тратить на это бюджет, сколько раз в год выделять на это время, как строить план обучения, каких дополнительных  тренеров приглашать и так далее.

Есть ещё и более тонкий момент в теме обучения подчинённых. Вот, например, вы никогда не задумывались: до какого этапа обучение является приобретением новых навыков, а когда это становится чем-то большим, как сейчас модно называть — личностным ростом. И имеет ли руководитель — право, а подчинённый – запрос, на это самое развитие. И вообще: как разделить обучение и развитие.

На эти вопросы давайте попробуем ответить вместе.

С приобретением навыков у меня, как у руководителя образовательной платформы, конечно, вопросов нет.

Обучающим программам – быть!

Почему? Потому что для многих сотрудников в настоящее время, финансовая мотивация не является превалирующей, и все чаще на собеседованиях и консультациях можно услышать – хочу приобретать новые навыки. Они хотят —  вы дайте.

Новых тренеров приглашать — надо!

Почему? Потому что на каком-то этапе вы привыкните к вашим сотрудникам, а они к вам. Это, с одной стороны, значит, что вы приобретаете статус и авторитет – это хорошо, с другой стороны, вы перестаёте быть «раздражающим элементом» и вас перестают эффективно слышать — это плохо. Нужен новый человек, новая встряска, новая энергетика, новая волна, новые идеи и просто другой тембр голоса.

 

Касательно периодичности обучения я бы предложила руководителям следующую схему обучения (в зависимости от должностей подчинённых, целей внутренних и внешних, бюджета):

— 2 полноценных семинара в год по приобретению спец навыков или новых знаний в рамках профессии

— 2 полноценных семинар в год по софт скилс, связанных непосредственно с проф деятельностью (переговоры, EQ, самопрезентация)

— несколько коротких лекций в сезон развлекательно/познавательного характера (здоровье, генетика, нетворк)

 

И обращаю внимание руководителей, на тенденции ранка, которые мы наблюдаем уже второй год:

— эффективней организация воркшопа на 4-5-6 часов с отработкой конкретного инструмента, вместо нудных, двухдневных семинаров в формате «не о чем», забирающих все выходные ваших людей. Ведь сотрудники менее мотивированы, а значит быстрей устают (и это нормально), они более формальны во взаимодействии и хотят свой законный weekend.

— не эффективна работы с большими агентствами, где часто качество контента осталось в начала 2000-х, а цены на уровне текущего курса, да и длинную «цепочку» никто не отменял. Не хочу никого обидеть, конечно, но это так.

 

А что же делать с развитием, с этим самым личностным ростом?

Указывать ли сотруднику на его человеческие недоработки и зоны развития? И здесь речь даже не об этической стороне вопроса. Хотя, если мы движемся в сторону западного общества, то скоро и замечание касательно неопрятного внешнего вида будет расценено, как харасмент. Речь именно о корректной коммуникации и зоне личного комфорта, как сейчас принято говорить – экологичности коммуникаций.

Безусловно, если речь идёт о каком-либо качестве, которое влияет на бизнес процесс (например, дисциплина) – вопросов нет: надо указывать, направлять, обучать, корректировать. А если непосредственная зависимость отсутствует?

У меня нет однозначного мнения по данному вопросу, поскольку ситуации, как мы все знаем, бывают разные. Думаю, как раз специфику взаимоотношения с подчинённым и стоит учитывать при принятии решения.

 

Обучать исключительно проф навыкам:

— человек пришёл к вам только, как к профессионалу

— между вами нет плотной эмоциональной связи

— вы считаете данного сотрудника — временным (взяли его под задачу, короткий проект)

— он считает своё место работы — временным (по разным причинам)

— его основная мотивация — финансовая

 

Нельзя не развивать:

— человек пришёл к вам, как к личности, персоне, бренду, авторитету, эталону

— сотрудник сам просит обозначать свои зоны личностного роста, как желаемые к коррекциям

— его основная мотивация – рост и развитие

— вы планируете растить подчинённого и вводить его в свою команду для длительного сотрудничества

 

Понятно что список условий не полон и не совершенен, но для начала я бы рекомендовала данные соображения брать за основу.

Обучать нельзя развивать. Тонкая грань, которую иногда не надо нарушать; скользкий лёд, на котором я вам желаю не споткнуться. Что бы не было потом мучительно больно: я столько в него(-нее) вложи(-а)…

Желаю вам управленческих успехов, и талантливых сотрудников.

 

Куликова Ульяна

Руководитель образовательной платформы Profi Space

 

Интенсив для руководителей, в формате оналайн лекций, состоится уже совсем скоро: 9 окт — 1 ноября

Запись и программа:

http://leader.profi-space.com/

[contact-form-7 id='24' title='Контактная форма 1']