команда

10 кризисов командного игрока

В первой части наших размышлений о команде мы рассмотрели особенности малых групп, механизмы и феномены, влияющие на их развитие. Так как группы состоят из конкретных людей, то один из методов оптимизации работы команд – это повышение продуктивности каждого ее члена и улучшение внутреннего взаимодействия. И если работа напрямую со всей группой (отделом, подразделением), в основном прерогатива непосредственного руководителя, то вот индивидуальная вспомогательная работа с ее участниками может успешно вестись ЧРом-интегратором. ЧР может помочь руководителю провести его команду через период обострений отношений между ее членами.  А каждому ее участнику – оказать поддержку в прохождении кризисов становления в команде, помочь раскрыть свой потенциал, делая команду в целом более успешной и эффективной.

Люди всегда стремятся быть частью чего-то большего по многим причинам. Но самой главной из них, пожалуй, является стремление человека улучшать качество своей жизни. И именно в группе человек видит возможности для достижения этой цели. При этом в процессе взаимодействия с другими участниками группы, помимо приятных и выгодных моментов, у человека возникает множество вопросов и сомнений. Безусловно, нельзя утверждать, что каждый участник группы обязательно сталкивается с одними и теми же сложностями. Однако можно выделить несколько достаточно распространенных кризисов, свойственных участникам группы.

10 кризисов командного игрока

«Страх выбора»

Принимая решение о вступлении в группу (например, соглашаясь на предложение стать сотрудником компании), ее будущий член задается множеством вопросов: даст ли мне возможность данная группа людей проявить свои таланты? Буду ли я себя чувствовать комфортно? Кто будет помогать мне справляться с трудностями? Как члены этой группы реагируют на ошибки? Что является «входным билетом» и за что я могу быть изгнан из этой группы? Какой стиль отношений принят в этой группе? И множество других.

Выбор для сотрудника в рамках профессиональной деятельности в компании чаще всего возникает в 3-х случаях:

  • При приеме на работу
  • При переводе на новую должность
  • При переходе в другое подразделение

Как может помочь ЧР? 

Во-первых, важно понимать, какого рода страхи возникают у человека на этапе выбора/вхождения в группу. Во-вторых, желательно знать теории мотивации и уметь выяснять ведущие потребности и мотивы людей. И, в третьих, как хороший продавец готовит ответы на каверзные вопросы покупателя (работа с возражениями), так и ЧР должен быть готов честно и корректно ответить на множество вопросов сотрудника. В идеале, ЧР даже может работать на опережение, заранее рассказывая все то, что может заинтересовать кандидата.

Безусловно, наличие группы людей, даже объединенных одним пространством и задачами, еще не подразумевает автоматическое наличие общих понятных целей, ценностей (однозначно сформулированных), правил игры и т.д. Задача ЧРа максимально помочь лидеру формализовать все необходимые атрибуты команды. Но, в случае их отсутствия, не стоит говорить обратное кандидату при его вхождении в группу. Все приукрашенное при первом общении, слетит как розовые очки с носа кандидата в первые же дни его работы, а возникшее разочарование и обида может быть в разы сильнее, чем своевременное знание о том, что компания находится на стадии роста и в ней присутствует легкий хаос и «творческий» беспорядок в отношениях.

«Удивленное разочарование»

Этот кризис чаще всего возникает при переходе группы со стадии «Ориентировка в ситуации» (1) на стадию «Конфликта» (2). У членов группы возникает искреннее недоумение от того, что отношения резко начинают обостряться, а то и катастрофически накаляться. Вчерашнее понимание с полуслова превращается в колкости, еле сдерживаемую агрессию и желание доказать свою правоту. Обиду и раздражение, опасность и в то же время враждебность ощущает член группы на данном этапе.

Как может помочь ЧР? 

Пожалуй, для начала, важно отследить эту фазу развития группы и быть к ней морально готовым. Также можно предупредить лидера о приближающемся шторме заранее и постараться установить ряд правил (а самое главное четко определить цель существования группы), которые могут помочь пережить это время «притирки». В это время ЧР должен выступать в роли модератора, пресекая критику и излишнюю «демонизацию» членов команды друг другом. Выслушивать всех, но не занимать ничью сторону очень важно на этом этапе. Много раз напоминать про общую цель собравшихся вместе людей, помогать участником группы разделять рациональную составляющую информации от эмоций и указывать на временность данного периода в отношениях. А также в индивидуальном порядке помогать людям выходить на их личные мотивации. Ведь они почему-то вступили в эту группу какое-то время назад? Поиск объединяющих моментов и их высвечивание также смягчает накал страстей и помогает перейти от конфликта к конструктивному диалогу.

«Тому ли отдана?»

Когда первый флер влюбленности в лидера развеивается, очевидным становятся его чисто человеческие слабости, которые в голове у членов группы слабо сопоставимы с его бывшим идеальным образом. У члена команды возникают сомнения: раз он не идеален, зачем я здесь? Чему я буду учиться у него? Может, я уже и так все понял и пора идти дальше?

Как может помочь ЧР? 

ЧР, зная механизмы групповой динамики, с самого начала должен постараться минимизировать обожествление руководителя членами группы. Также можно культивировать непостоянство, живость лидера, его склонность к постоянному развитию и готовности к изменениям.

Чисто инструментально ЧР может способствовать частым коммуникациям между лидером и членами команды (письма-рассылки, совещания, 5-ти минутки, косвенные «приветы» от босса, корпоративы и т.д.). Чем в большем количестве ситуаций члены команды видят своего лидера, тем меньше вероятность того, что они будут удивлены той или иной формой его поведения.

«Я так привык»

При гармоничном прохождении стадии «Конфликта» у группы рождаются правила взаимодействия, которые могут противоречить внутренней сути человека. Ведь при вступлении в группу он о них  ничего не знал и, естественным образом, может начать негодовать по этому поводу. Изменения правил – это всегда стресс для любого члена команды, даже если они кажутся желанными ее большинству и, по мнению лидера, будут способствовать достижению целей группы.

Возмущенный член команды (испытывающий ограничение в чем-либо или понуждение со стороны группы) теряет лояльность, мотивацию и может негативно влиять как на других членов коллектива, так и на эффективность его работы.

Как может помочь ЧР? 

Работа ЧРа должна сводиться к тому, чтобы помочь «несогласным» осознано принять позицию группы, увидеть в ней плюсы и перспективы. Внешняя конформность в данном случае далеко не самый лучший критерий разрешения ситуации.

Если участник группы категорически не может принять новое правило работы или новый стандарт, нужно приложить максимум усилий, чтобы он не замкнулся  в себе, не отгородился от коллектива. Стоит поискать вместе объединяющие моменты (ведь не все нормы одновременно изменились) и помочь сотруднику сделать первому шаг навстречу членам команды, продемонстрировав готовность общаться и искать новые формы более эффективного взаимодействия.

«А почему мне нельзя?»

К сожалению, мало кто из членов группы реально понимает ее структуру и особенности развития. Порой игроку может казаться, что если группа людей собралась вместе и что-то совместно делает для достижения общей цели, то все в группе абсолютно равны. (Это, безусловно, не так, даже если ЧР в рамках корпоративной культуры заявляет обратное). Чаще всего сложившиеся правила по тем или иным соображениям нарушает именно лидер. Вопросы, которые могут терзать игрока команды при нарушении правил лидером, кажутся ему справедливыми и очевидными: почему ему можно, а нам нет? Почему мы не делим прибыль поровну? Почему мы всегда должны слушать его и делать  так, как он говорит?

Ситуация может усугубляться тем, что другие член команды из страха пойти против лидера, потерять его авторитет, нежелания терять время на дискуссии или других интересов вместо поощрения такого рода «бурления» будут скорее наказывать инициатора бунта.

Как может помочь ЧР? 

Подобного рода вопросы могут свидетельствовать о недовыясненых статусах и полномочиях членов группы, отсутствующей прозрачной иерархии. В таком случае ЧРу нужно помочь руководителю регламентировать данные вопросы и в доступной форме донести информацию до членов команды.

Также на регулярной основе ЧРу желательно отслеживать «бунтарей» коллектива и на ранних стадиях проводить с ними профилактические мотивационные беседы. Например, переводить внимание сотрудника на его более долгосрочные задачи, напоминать про общие интересы группы, объяснять про иерархичность любой группы.

«Кто больше?»

«Я делаю больше других!», «Я постоянно задерживаюсь до 9, в то время как он уходит всегда вовремя!», «Почему он, придя позже меня, раньше начал получать бонус?»…

Свой вклад в общее дело сотрудник оценивает самостоятельно (если не принято иное) и сравнивает его с вкладами других членов группы по своему усмотрению.

Как может помочь ЧР? 

Преувеличение своих достижений более распространенная «болезнь» персонала, чем недооценка себя. Это и приводит к неудовлетворенности персонала, обидам и покиданию команд. Непросто, но возможно для ЧРа сделать все возможное, чтобы у членов группы было единое и прозрачное понимание того, кто что вкладывает в развитие группы и какие именно критерии повышения статуса. Собственно классические инструменты ЧРов, такие как организационная структура, профиль должности, KPI, грейды, карьерные планы и другое, призвано снять напряжение и решить вопрос данный вопрос.

При этом в корпоративных культурах, где не принято в открытую говорить о том, что руководители всегда выбирают себе приятных (а не только профессиональных) подчиненных, безусловно, имеют больше трудностей. Так как заявлено это или нет, а человеческая природа именно такова.

Таким образом, одна из интересных задач ЧРа объяснить сотруднику, задавшимся вопросом «Кто больше?», что каждый делает в общее дело свой вклад. Кто-то, например, решает сложные вопросы с клиентами, кто-то – разрабатывает и администрирует процессы, кто-то помогает держать всех в курсе дел того, что происходит за рамками группы, а кто-то просто необходим лидеру для его внутреннего эмоционального спокойствия.

В конце концов, ЧРу желательно доносить до команды, что любая группа держится до тех пор, пока у нее есть лидер. Лидер всегда обладает большими привилегиями и влиянием на членов группы, он же может менять правила и он же наделяет ее членов тем или иным статусом (уделяя больше внимания, давая повышенные полномочия или доверяя особо важные дела). Выбор же игрока команды и ответственность за этот выбор, естественно, остается за ним самим: принимать правила игры, лоббировать их изменение или создавать свою группу, вне существующей, со своими новыми правилами.

«Предпочтение частных целей общим»

Выбирая себе команду, человек рассматривает ее как своеобразный ресурс для реализации своих потребностей и достижения своих личных целей. Какое-то время все может идти гладко, но динамическая природа сложных систем, к которым относятся группы, предполагает постоянные перемены. Когда участник группы становится перед дилеммой выбора – чью цель предпочесть, он испытывает сильнейшей дискомфорт и волнение. Выйти на работу в выходной день ради команды и помочь справиться с форс-мажором или поехать с друзьями на пикник, как и было запланировано? Пропустить отпуск, потеряв внесенную сумму за отдых, по причине переносов сроков стройки подрядной компанией и необходимости запустить ресторан или действовать согласно намеченному плану и уехать несмотря ни на что? Согласиться с решением команды, хоть оно и кажется абсурдным, и работать над проектом вместе или временно самоустраниться и заняться своими задачами? В командировке пойти в бар и выпить со всеми по стаканчику (потому что этого ждут) или остаться в номере и почитать книгу, потому что я так хочу?

Как может помочь ЧР? 

Конечно, очень важно, чтобы «на входе» у членов группы были идентичные ценности и цели. Именно поэтому ЧРу так важно участвовать при подборе команды (особенно ТОПов). Ведь именно ЧР может помочь сформировать профили должностей (под задачи бизнеса), а потом, проводя структурированное интервью, отобрать только тех, чьи ценности схожи. Команда работает более слажено, когда базовые концепции представления о важном совпадают и нет необходимости постоянно выяснять, что является в отношениях желательным, а что совершенно недопустимым.

Полностью предотвратить возможность расхождения целей личных и общих, безусловно, невозможно. Риск того, что сотрудник покинет команду, в случае если его цели или ценности войдут в противоречие групповым целям и ценностям, всегда есть. Для минимизации ущерба для компании ЧРы должны помогать развивать в персонале лояльность к команде и ее лидеру. Именно лояльность (приверженность, влюбленность, увеличение кредита доверия) может способствовать тому, что в сложной ситуации выбора, видя долгосрочную перспективу, командный игрок предпочтет общие цели своим личным.

«Страх потерять себя»

«Я так долго и плотно общаюсь с ними, что уже не понимаю, где я, а где они», «Все говорят, что я сильно изменился и я не знаю, радоваться ли этому или нет». Страх потерять себя в большей степени свойственен тем, кто крепко держится за свое Я, имеет четкий образ представления о себе и трепетно относится к своим границам.

Как может помочь ЧР? 

Сильные команды действительно имеют очень плотные связи между собой и в значительной степени участники группы влияют на поведение друг друга. Со временем у членов команды  могут наблюдаться схожие формы поведения, реакции, шутки и взгляды на мир. Группа начинает ощущать себя как единый организм и слаженно реагировать на внешние раздражители. Эффект стирания границ между Я и не Я может особо ярко проявляться в группах, которые совместно пережили кризис, острый конфликт или решили очень сложную задачу, связанную с выживанием группы. И, несмотря на явно положительные характеристики группы на данном этапе ее развития, у некоторых ее членов именно в это время может проявиться кризис «Страх потерять себя».

Задача ЧРа при работе с такого рода кризисом в том, чтобы помочь сотруднику актуализировать тот факт, что развитие человека всегда происходит через «растворение» в чем-то большем (в данном случае группе и ее участниках) и «собирании» себя с уже новыми качествами и свойствами. А использовать приобретенные навыки и наработки или нет – это уже выбор самого человека.

«Страх изгнания»

Страх быть уволенным довольно распространен среди сотрудников. Страх изгнания, по видимому, имеет очень глубокие корни: лишившись племени человек практически наверняка умирал. Выжить самостоятельно в первобытном мире не представлялось никакой возможности. Сейчас мир гораздо более гуманен, но все равно, каждый второй сотрудник боится быть уволенным или на какое-то время потерять связь (принадлежность) к эмоционально значимой для него социальной или профессиональной группе.

Как может помочь ЧР? 

К объективным причинам, почему группа может исключить ее участника, относится:

  • Во-первых, стремление обеспечить достижение групповых целей, а не растрачивание ценных ресурсов (время, силы, внимание группы) на конфликты и выяснение того, кто же в группе главный.
  • Во-вторых, необходимость сохранения группы как целого (жертвую одним можно на самом деле очень сильно сплотить группу, сделать ее более стойкой по отношению к новым трудностям межличностного характера).
  • В третьих, определение членами группы отношения к социальному окружению, ее уплотнее: «кто не с нами, тот против нас», «все лишнее – за борт».

Страх изгнания особенно довлеет над персоналом в тех компаниях, где нет четких регламентов, правил работы или руководитель отличается вспыльчивым характером. Со всеми этими факторами ЧР может вести планомерную работу: нормы согласовывать и прописывать, развивать систему коммуникаций, сглаживать вспышки эмоций руководителя, транслируя персоналу взвешенные решения, или работать с ним в стиле коучинг.

Также ЧРу важно помнить, что вечных сотрудников не бывает. У каждой должности есть свой «срок жизни». Например, среднестатистический грузчик работает до 0,5 года и это уже хорошо. Официант в сетевом бизнесе – около 2 лет: и дальше или растет по карьерной лестнице, или уходит.

«Конфликт ролей»

Сегодня мы гуляем «без погон», а завтра лидер нещадно отчитывает  при всех за сорванные сроки по задачам. Сегодня мы выворачиваем друг другу душу за чашкой чая, а завтра интимная информация о сотруднике каким-то образом становится достоянием всей компании. Конфликт между ролями «подчиненный» и «друг» очень распространен, но особенно характерен для малых неформальных групп и доставляет немало тревог их участникам.

Как может помочь ЧР? 

Вспомним, что социальной ролью называют ожидаемое поведение человека, обусловленное его статусом. Роль—это круг функций и форм поведения, которые считаются подходящими для данного члена группы (ожидаемыми) и реализуются в определенном социальном контексте. Поскольку человек исполняет одновременно несколько ролей (даже в отношении своего лидера), то между ролями могут возникать конфликты.

В ситуациях, когда роли четко не заданы, сотрудник может на свое усмотрение выбирать более, на его взгляд, подходящую роль, а по факту демонстрировать нежелательную форму поведения. Например, на «ты» обратиться к руководителю или вспомнить при всех, «как мы вчера зажгли», что будет воспринято как фамильярность, неадекватная рабочей ситуации и, вероятнее всего, повлечет наказание.

Чтобы избежать подобного рода трудностей ЧР может работать как с сотрудником, так и с лидером. Сотруднику нужно напомнить про субординацию в группе и помочь понять, как себя чувствует лидер, статус которого, в подобного рода неформальных коммуникациях, может пострадать. А с руководителем можно обсудить дополнительные возможности для обозначения норм поведения, полномочий каждого и стиля поведения участников группы.

 

Научить можно только тому, что ты сам умеешь в совершенстве. Поэтому можно говорить о том, что хороший ЧР сам прошел школу командного игрока и на своей шкуре прожил многие из описанных выше кризисов. Тогда он сможет быть не только убедительным, но и сам демонстрировать своим поведением формы поведения, свойственные командному игроку.

Какой в этом интерес ЧРа, спросите вы? Самый что ни на есть прямой. Чем более активную позицию займет ЧР в вопросах помощи прохождения участникам команды их кризисов, тем больше вероятность того, что команда быстрее перейдет на уровень «Функционально-ролевой соотносительности» (когда роли распределены, нормы игры выработаны, задачи решаются более продуктивно и можно наблюдать эффект синергии). Помимо этого нельзя снимать со счетов сокращение затрат на подбор и адаптацию персонала, и минимизацию стрессов, которые испытывает команда при изменении ее структуры, теряя в этот период свою функциональность. И, конечно же, стоит вспомнить про удовольствие от осознания прожитого опыта, радости делиться своими наработками с другими людьми, приятного внутреннего трепета от возможности помогать своим лидерам создавать успешные команды и необыкновенного чувства счастья от совместного достижения общих целей с теми, с кем мы выбрали идти по пути развития и совершенствования.

 

 Станислава Стефановская,

HRD в ресторанах Grill do Brasil, Star Burger, Noodle Doodle

тренер БШ ПРОФИ

 

[contact-form-7 id='24' title='Контактная форма 1']